一談就贏 進階演練班 參與心得

一談就贏進階班，距離我前次參與的時間，有四年多了，自從新增演練日後，一值很想去參與，可惜苦無機會，也因為大家幫忙合作，這次才有機會參與這四年苦等寒窗的機會XD

這次演練過程中，我參與到一個很棒的團隊，每個合作過程中都有人站出來填補這任務，這團隊氣氛之好，讓我想到曾聞有人願意減薪，只為了留在公司的不可思議故事，因為那家公司氛圍真的好。這感覺真的很棒(喜淚)

這次我個人對演練的反省有兩點:

一、不要當場做決定，很簡單但就是容易犯(譬如我竟然同意一起去冰島，而不是送她去綠島)

二、當認為肯定沒問題時，往往就是另一問題開始。

對於這次檢討方法:我認為是我細節做得不夠好、不夠扎實，所以有了以下如何細節猜測。

前期細節，扇動了後期大局

這次講的不是那蝴蝶扇出來的風，卻變成影響天氣的颱風燦樹

而是對這次整班演練的結果，從整體觀察出來的想法。

每次的對方小失誤，就會形成我方的機會，當機會出現時，這時會形成一個破口，而對方會逐漸喪失原有的優勢。

那怎樣才能做好?

1.夠強大的渴望，或者不能輸的背水一戰

2.事前的準備，能否應變各種變化?萬一呢?

1.夠強大的渴望，或者不能輸的背水一戰

對於意志強大這件事情，我想可能要問自己什麼才是最重要的事情吧?對於這次事情於人生大富翁有什麼影響?這影響對自己喪失的機會成本是什麼?(譬如這次喪失的是可愛又實用的史奴比掃地機器人一台及冠軍旗一面)

2.事前的準備，能否應變各種變化?萬一呢?

這個想法，來自課程中談論的IPO(議題、問題、機會)，假如談判的目的是解決自己的問題，那是不是每個問題，我們都可以嘗試將其後退一步來觀看，是怎樣議題或背景，再來決定怎樣才個好問題?

也是說，當問題本身不是問題，而是來自個人對於這大環境或條件所設下特定問題，那是不是可以嘗試用一個方法來套路這問題形塑呢?

思維班、進階班、高階班，我想都是在做這件事情。

思維班將談判整體階梯化，告訴學習者每個階梯在哪，讓學習者按照自己步驟走上樓，完成談判。

進階班則是來到更大的環境，學習者須將思維班的階梯牢固深化，然後拆解出去，將其團隊化或分工化，我想是為求兩個目的(對，是目的):快且細。

高階班，則是再次回到根本之處，把問題扔回初始環境，重新形塑一個更好的問題，找出更好的選項，進而解決這個問題。

那回到這次討論範圍，如何做好事前準備?

找到一個可靠方法，嘗試練習並依照個人風格補齊它。

譬如說:這次進階班課程:useless+談判夥伴價值模型地圖，搭配思維班階梯，也許可以這樣走。

釐清目的:思考三角形的談判目標(彼此雙方可以接受......)，與自己的目的，誰負責呢?為什麼他負責呢?

蒐集情報:三角形的各種價值與活動，可以填入什麼?誰負責呢?為什麼他負責呢?

腦力激盪:剛剛三角形的資訊都是正確的嗎?有沒有可以驗證的方法?誰負責?負責那些?為什麼?

模擬戰術:USELESS，戰術成果如何達到驚訝對方，而不被對方驚訝。

談判程序是怎樣?如何依照這程序去鋪墊已經設計好方案?如何優雅讓步去推出方案?

什麼地方我方會承受較大的壓力，該如何化解?

本次談判回合裡，應該去發問什麼?應該去測試什麼?，要去聽回什麼來驗證方案?

每一回合中，希冀傳達給對方的資訊是什麼?如何用言語或肢體傳遞呢?五種談判風格如何運用?

這戰術模擬，真的給對方一份大大的驚喜嗎?如果不能，少了什麼呢?

	對方驚訝	對方不驚訝
我方驚訝	我方情緒電梯，並倒轉情緒(可以反問、指東殺西....)	好奇對方不驚訝理由，藉由發問取代發言
我方不驚訝	按照計畫，該如何遞出下一步	或許可以想想彼此沒有什麼，如果有會更好。

沙推盤演:嘗試各種不同可能，找出可以檢討、回饋、修正點。

談判手適合這次談判回合嗎?該回合過程有什麼要檢討的?有什麼要回饋給談判手?，及團隊可以修正什麼?

這就是我對演練班參與的反思與操作，也歡迎大家提供更多回饋。

感謝Alex老師給予機會參與演練班，也謝謝背後默默支援的行政團隊，謝謝你們才有演練日成行。

感謝當日一起練習的好對手慧恩與易蒨，從你們身上學習很多到我自己沒有發現的壞習慣，謝謝你們。

一定一定要謝謝第三組的大家:

感謝宜靖、Ruru、Lily、小寶、林辰、家融，這旅程每一點收穫，都歸功你們。

「一談就贏電影學談判」《教父》心得

『線上急！』求解，賞點100點！

線上的各位大大們，安安

前幾天，我家Boss進了一大批便宜的牛肉，且花了不少錢，目的想要打進Ｉ國的新市場。結果負責處理Ｉ國官方文書的合作單位Boss在現場就回絕小弟我。但據小弟觀察，該單位除了Boss不願意外，其他部屬意願頗高，請問各位大大們要怎麼處理?線上等，很急！

路人A：跟老闆說：臣妾不行啊～（醜哭倒地）

路人Ｂ：繼續拖下去，趕緊離職找下一家公司

路人Ｃ：換掉對方老闆，讓他部屬上任

路人Ｄ：樓上意見不錯喔

路人Ｅ：找他家可以處理官方單位？

路人Ｆ：找Ｆ國市場？

為難的小員工：感謝各位大大，我決定給路人Ｃ最佳解。

隔日，新聞報導Ｉ國有人在路邊攤買水果慘遭槍擊。

教父是一部大家廣為人知的電影，只是有一幕我始終想不懂，為什麼要殺掉教父？

很明顯殺掉教父，肯定會引發對方血戰血還，但他還是選擇做了。

在Alex老師的電影學談判中提到這點：

因為他們在對手面前表現內部不和的一面！為此教父還狠狠罵了他的長子Sonny。

依據團隊四角色：決策者、影響者、倡導者、把關者；教父是唯一的決策者，只要把他換掉，再加上好好跟團隊影響者軍師湯姆談談，那這次交易肯定過關。

只是教父被開了這多槍而沒有死，導致這盤計畫徹底失敗。

在生活中遇到產品糾紛，往往習慣去跟客服人員爭論，而客服人員通常是所謂的把關者，對於事情沒有說yes or no能力，但他卻可以把事情擋在這邊。

這也使得消費者常常怒吼:叫你們主管出來，而這通常是事件決策者，很湊巧地找到能解決這件事情的關鍵人物。

這樣告訴我們，如果一個團隊中決策者太容易站到第一線時，很容易變成對方的箭靶，對方會想盡辦法對其「開火」，這也是Alex老師千交代萬交代地「老闆都在家」。

反之，如果我們要跟對方談，想辦法找出對方的老闆是誰，而不是被把關者拘泥住。更進階者，則是想辦法找到對方影響者與倡導者是誰，讓其動搖決策者。

給他一個無法拒絕的條件

美國電影學會「百佳電影台詞」排行榜第二，就是這句話。

而這句話反覆出現在這電影中，而本片最佳反派代表索拉索也提出了這句話，但他失敗了！

為什麼呢?

在片中，Sonny原本跟軍師湯姆一番大吵後決定繼續等對方條件，也意味著可能跟對方談一談。

但這時，真男主角麥可說了一句話:「No matter what Sollozzo says，heˊs going to kill Pop」，白話是他會殺了爸爸，這時情勢大轉，大家開始思考如何殺掉索拉索。

這是為什麼?

很簡單，因為彼此願意交換的東西不同了。

索拉索檯面上給出所有最好優待，然而麥可點醒我方要交易出教父永遠閉嘴這點。

這點對於麥可這方是無法忍受的，瞬間從湯姆軍師商業決策轉換到人性決策框架，這也形成後面索拉所必死之局。

而怎樣才是好的無法拒絕的條件呢?

Alex老師在課程前段反覆用教父舉例，為什麼這人會成功，這人會失敗。我想到兩個口訣，來略括這段內容。

一.找紅線

二.找B＆W＆P

一.找紅線

什麼是紅線呢?

不是一眉道長拿來沾雞血綁棺材的紅線，而是月老手上那一大綑紅線。

等，為什麼會跳到主管婚姻的月老，因為男婚女嫁條件要求上在某方面很像談判，傳聞某地區女方有「三高三有一無」的要求，而男方則是有永遠18歲年輕貌美的渴望，而假如雙方都可以互相給出彼此要的，那這場婚姻很快就成功了。

回到教父電影上，片首有一位父親懇請教父為他主持正義，然後教父問了他為什麼不在找警察先找他?

而這句話潛台詞是既然你都去找警察，那為何你還要找我，一個十足的軟釘子。

很明顯知道，那位父親剛剛片長數分鐘的說服是失敗的，一直到他自己提出任你隨意要求，教父才緊接著開出要對方的尊重與人情。

從談判角度來看，一開始父親提出渴求內容是為我家族主持正義，但卻沒有提供出教父所要的尊嚴與人情，這明顯彼此脫了勾，直到教父自己更改這段談判內容框架後，彼此才有價值上互所求的連繫。

有了姻緣線紅線的連繫，這談判才可能有談下去的空間。就像前段所述索拉所之死，也是相同。

再好的條件，但對方沒有想要時，這談判勢必破裂，迎接砰一聲（麥可忘記要開兩槍）的結局。

二.找B＆W＆P

老師在課程提出提出一個「對方無法拒絕條件」，

其要點有三：

1.BATNA

2.WATNA

3.People

簡稱B＆W＆P

 (Black＆White＆people，速記:黑白郎君.)

而教父中最好詮釋這重點的一幕，是麥可跟心上人父親懇請對方同意彼此交往這段。

我從美國避難至此，而這消息走漏會導致你的心愛女兒喪失父親（最壞的結果WATNA），

而不是得到一位丈夫（最好的替代方案BATNA），接著看到麥可遞上最佳示範的為對方的贏家演講：我將會在您的同義與監度下與令嬡交往。

此外麥可還偷偷用上「傻瓜二選一」，請選擇：

A.你女兒沒了父親

B.你女兒得到丈夫

此外提醒，千萬別用偶像劇的二選一:妳嫁給我或我娶妳

那有沒有第三點people示範呢？有的，麥可示範了people之一讓對方認為你非理性，是個處理不好，事情將會非常麻煩。

一位被追殺還趕跑出來追求自己女兒的瘋子或為愛瘋狂的瘋子。

而這點就像黑白郎君一樣，為戰鬥而戰鬥的瘋子

我覺得我要灰色了

其實尚未上電影班前，我已經看過一遍教父了，只認為劇情非常緊奏，難怪是經典電影之一，從未細想到原來這一切都是具有脈絡的。

所以十分感謝Alex老師願意花費這多心力，為我們解釋這多人生會碰到的問題，竟然都可以在這教父一片中獲得參考方向。

在此感謝Alex老師、師母，及默默付出龐大行政團隊。

那天美好的收穫都建立在你們身上，十分感謝。

最後感謝13組團員們，感謝諸位一起摸石過河、找叛徒。

【課程心得】#一談就贏 客戶服務及客訴處理

當炸雞排滿街都是時，海苔梅子咖哩泡麵都做了，下一步在哪?

當滿街開滿高檔路邊攤火鍋時，下一步在哪?

當你跟大家都做差不多事情時，你如何創造出差異性殺出紅海?

大部分客戶們跟鯨魚般溫柔，直到惹怒他們那一刻，會想起他們是如此巨大。

「服務是門好生意」

前幾年前，我購買了一台surface4，大家都對這台外觀是平板，卻是筆電，非常好奇:我推不推薦呢?

我會如此回答:

使用上十分方便又十分輕巧，最棒是電腦硬體有問題，馬上更換整新機。推薦是10分，但過了保固期間，我個人推薦分數是三分。

如果找到付費延長保固期間，我會推薦。反之，嚴重不推薦，因為一故障，維修費等同換辦台新機。

是的，即使我很稱讚surface4的產品創意，但因為後續服務問題，我完全不推薦，到了逢人詢問，就反推坑行銷!

如果surface4願意推出一項適當費用來繼續服務保固，我能肯定願意付費，並樂此不疲幫忙口碑行銷。

取自google

「客人總是對的!？」

談到服務，我就想到一部「美麗人生」

男主角Guido Orefice向他的叔叔，也是飯店主管示範如何當好一位服務員行舉，他邊說邊鞠躬:

「鞠躬得更低，像放在冰桶香檳一樣45度，甚至50、55度、」

此時，他叔叔逐漸面露難色

「90度、直角，180度」

「要鞠躬180度?像這樣?」

此時，叔叔將他拉起說：

「想想向日葵，向日葵向太陽鞠躬。而鞠躬得太低的向日葵…已經枯死，你是侍應，不是僕人。」

「服務需要很高的藝術」

取自美麗人生

這一幕，自從我國中時第一次看到時，深深迴盪在我心裡。讓我對服務需要練就唾面自乾及「客人永遠是對的」產生疑問。

Alex老師以他的職業生涯曾做出一個決定來舉例。這個決定導致被各大報紙新聞台連續抨擊數天，相關主管也請喝咖啡希望取消這決定，更別說顧客們更怒罵留言：這行業從來沒有人這樣做過，這是欺負消費者。

而Alex老師卻堅持下去，他相信過三個月後，消費者會用行動消費證明他是對的。但結果竟然是一個月，一個月後該消費金額上升了.

表面上Alex老師違背消費者們應然的需求，而實際上是滿足消費者真實需求。

好比是在iPhone 還沒問世前，大家都認為手機造型本身上要有鍵盤，但賈伯斯說曾：

「 消費者並不知道自己需要什麼，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西。」

iPhone 因此誕生。一臺沒有鍵盤，但具備手機+電腦的「手機」誕生。

由 Justin14 - 自己的作品, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=27293141

「服務來自多一點願意連結」

也許你會想問那客戶的需求要如何滿足？

Alex老師指出第一步是「確認反應客戶的問題」，方才有可能達到位於第五步的「解決問題-滿足客戶需求」。

曾經我也以為「確認反應客戶的問題」是3-2=1般easy，但實際上並不是如此。

客戶會：

「……」看著桌面不語

「我就是要這個……你到底懂不懂？」

「我跟你說……事情是這樣啦」*5

「首先我要A套餐不要蔥B套餐不要葷C套餐飯少一半並飲料改烏龍我們有優惠卷然後有停車等等還有三人要訂餐要D套餐不要豬……」

「幹，有夠難吃的」*100

幸好Alex老師提供八大工具來解決，我僅就其一分享給大家。

「姿態放低」

姿態放低不是指犯錯時45度、90度、180度姿態，而是願意在事情未明朗前把自己姿態放在尊重對方角度，不是高高在上契約的甲方。

願意以行動與對方連結，誠摯地「很抱歉」、「對不起」、「不好意思」，希望能有機會去了解與確認問題本身。

而不是做這些動作是代表我錯了，是在乎能透過種種行為確認與了解對方的問題與原因，進一步改善自己的服務。

也是說放低姿態是為了建構與對方的連結，而不是意味「道歉」本身。

聽聞友人說，某次有位客戶大罵公司產品不好，但公司始終查無問題所在，而位居高位的朋友親自禮貌地打電話給客戶，且道歉讓他感受不佳，詢問有什麼地方需要改進與指教。

我想這是「姿態放低」最佳示範了。

「客人：你們到底要不要處理？👹」

「親愛的客戶您好，這裡是藍波萬，要聽國語請按1，台語請按2」

「親愛的客戶您好，您是食品問題，請按1，是觀光旅遊問題，請按2，各國景點資訊，請按3，其他，請按9」

「親愛的顧客您好，消費借貸請按1，分期付款請按2，專屬人員服務，請按*」

🐷:「你好，這裡是庶務二課」（有氣無力）

🦏：「你好，我使用對公司的產品，發生一些問題，始終無法使用……」

🐷「你講太快了，我聽不懂，講慢點」

🐷「你這問題啊，有沒有確定插電啊」（煩躁感）

🐷「真的是這樣嗎？」（歧視感）

🐷「幫你轉工程部」（喀嚓）

🐷「先生，你不要這激動，把話好好講」（暴怒）

🐷「先生，這不可以，依照規定不可以告訴你」

🦏：「呃…貴公司已經把我電話轉第四次了，你們到底要不要處理？👹」

結局一 bad end

🦏：「跟你說……藍波萬超級無敵爛，我這輩子死也不用這家，誰用這家，我跟他絕交!」

結局二 bad end

🦏：「我這輩子沒受過這樣侮辱，買東西還要受客服的氣，恁爸不討這口氣，名字倒過來寫!」

如果.......

🐷：「您好，這是庶務二課，敝姓豬，有甚麼為您服務」（鏗鏘有力）

🦏：「你好，我使用對公司的產品，發生一些問題，始終無法使用……」

🐷：「不好意思，關於這件事情是……，請問我這樣理解，對嗎？」

🐷:   「關於這件事情，也可以說是……」

🐷:   「是的，我能了解您對這件事情的感受，我會馬上跟相關業務確認，並30分鐘後給您回報」

🐷:   「很抱歉，跟廚房確認過，本店暢銷蹦跳珍珠需要一小時後才有，這邊還有暢銷品保舒暢的蒟蒻，請試喝看看」

🐷：「十分抱歉，因為這次行政的決定，讓您感受憤怒與不便，本公司要補償您禮劵500元，但經過與開會討論後，還要額外補償您僅有持本劵，才能獲得獨家料理10張。」

🐷：「是的，您說的很對，在這情況下，要先麻煩您測試該電器有無充電」

結局三 good end

🦏：「藍波萬真是No.1」

讀者，您好。
感謝您閱讀到這裡，限於筆者能力，未能描述課程的一二，如您還想要知道更多關於客戶服務及客訴處理，您可以在臉書輸入#客服服務及客訴處理 後搜尋到更多精彩內容，如果不過癮，請務必親自報名體驗。

此外，如果您在這篇文章有一點收穫，我想歸功於課程上好夥伴Jason Cly、李瑞恆、Lear Ho、莊智凱、龔晏平，如果沒有他們在課程討論與積極參與，我想我可能會空手入寶山了。

最後，感謝Alex老師、師母、行政總監淑萍願意百忙之餘開課。

當哈佛遇上一談就贏之課後心得

當哈佛遇上一談就贏，這是一場高達300人的大型演講，而且門票就在開放不到幾分後，300份門票已售畢，後續報名的人只能等待候補通知。而這場演講，我很幸運地能在旁參與，以下我的心得整理成三點：「過程、關係、本質」－哈佛談判三要素

當天第一場活動，Alex老師請同學彼此雙方嘗試推對方一下，誰能推動對方，就可以得分。而我看到有人彼此堅持不下、有人不斷被推倒、而有人默契地推過來推過去。最高分不是互相堅持、不是一方推贏，而是默契互相推組別。

我想老師藉由這活動讓大家對談判有個初步認識：

當有人發現可以輪流互推時得分時，那我為什麼要聽你？用什麼保證？

當活動結束後，剛剛活動的對手仍坐在你旁邊時？

當我推倒你有分時，而你推倒我時也有分時，那彼此想要分時，該怎辦？

過程： 

「感谢月光的地毯，讓這黑夜不黑暗。

讓這路途就算漫长，也漂亮。」- - 梁文音

在這場演講前，我一直以為過程指的是程序之類，如何制定談判會議的程序之類。但活動二，我體會了深懂安排過程的談判者與不懂得安排過程的談判者的不同，後者是300人的市場吵雜叫賣員，而前者是將300人濃縮成20人的規則制定者。

也是這樣機緣下，我想一個好的過程也許要思考這幾點：

1. 如何降低過程阻力：怎樣方式可以使參與者更有效益的討論？
2. 如何在過程增強我方利益：我方的利益要怎麼取得相當對方取得利益價值？有無第三方資源運用？
3. 如何在過程使對方合理接受：怎樣的讓步能讓對方接受呢？替代方案的安排順序？最糟的下場是？

關係： 

「你離開時，應該留下好名聲。」- -肯亞俗諺

關係？在職場聽到關係，最常印象是某人靠關係，有事變沒事。也聽聞過：「我跟你交情這久了，算我便宜一些」，更甚者，有人擔心彼此因為談判可能對立，導致關係破裂而選擇退讓，慘遭對方狠咬一口。

而老師認為：「只有能讓我們共同解決這個問題的才叫好關係」

這是提醒我們不要將關係當作忽略努力解決問題的理由，

而是努力促使雙方共同解決問題的人，才具備好關係。

本質：

照做，不然吃我的拳頭！

聽媽媽的話，吃下這朵花椰菜！

一起打掃，剩餘時間帶你去想去的地方！

在老師演講中，提到為什麼對方要聽從你的指令行事。而那張投影片指出三個層次：

底層：權力

中層：權利

頂層：利益

權力，指的是俗稱「拳頭」，就像互推中，擁有最大力量的人能反覆推倒對方。
權利，指的是俗稱「道理」，就像互推中，上次讓你推了，這次換我推倒你。
利益，指的是俗稱「好康」，就像互推中，讓我們互相推倒，讓我們互相有分。

然而我們卻常發現，我們似乎習慣說道理與拳頭，而不是說好康。

我想因為......道理與拳頭是我的，我的道理、我的拳頭，只要思考我這一面，然後就「亢龍不悔」一招打出去，至於後面是不是洪水滔天，亦是後續再說了。

至於好康，就令人傷透腦筋。要想想對方到底要哪種好康(就像問女友晚餐要吃什麼？)與範圍多大，及這好康我要付出什麼代價，而我從這次付出可以獲得多少好康等等。

這費神的事情，為什麼要去思考呢？因為權力可能是你居於弱勢一方、你的道理不代表對方聽從你，而利益卻可能是相對，對方想要的好康，可能是你可以接受的付出。

這讓我想到Dcard的故事，在造型版，有位正妹貼出對她的男友造型大改造，正妹引以為傲將男友改造成韓國潮流男。但該版讀者卻紛紛留言：該男友改造前比較好看，改造後不太適合他（將女生造型版型直接移植給男生，十分憋扭）。正妹也因此默默刪版了。

而我一直好奇為什麼男生願意這樣犧牲，後來我想通了，因為男友深得談判精要：

「犧牲了造型，拯救了愛情」學會談判，愛情無礙。


當然這場演講，還有令人收穫甚多地方，但限於個人筆力不足，無法一一道出。
此外藉這個版面，想說：
感謝老師願意將哈佛經驗用這種辛勞但對大家收穫更多方式分享出來。
感謝師母默默地支持這十分任性的經驗分享會。

感謝許多行政人員默默地支援這活動順利落幕。

課程－MTa_Level_2課程心得

這是一個更殘酷的生物競爭模擬。是模擬生物的起源，所有隊伍都扮演每一個生物始祖，要進化成該生物世紀的唯一贏家。每一次重開機，都會要求確實修改上世紀的錯誤：為什麼會贏與為什麼輸，及如何穩定化及開放化。

也是說在這一天的課程裡，每一組隊伍要有效率地處理每一個世紀代表的狀況，並且比其他隊伍更符合該世紀的生存法則，然而MTa的課程設計最令我驚悚的是它會證明你的團隊一直犯同樣的錯誤，直到你的團隊在無這樣錯誤才可能放你走。

好比是一位督促嚴格馬拉松教練，在每一場馬拉松練習裡，每當跑步姿勢歪掉，他就會往你身上加上一個車輪胎，直到你體會這種錯誤是無法承擔錯後，願意根本改正後，才會拿掉車輪胎。

然而這一天課程裡，我徹徹底底體驗什麼是頭號戰犯、等待被辭職的員工、忽然為並列第一名的黑馬、及最後失控的團隊。這一天，我興奮走進教室，蒼白落魄地捲蓋走人。

也許，你可能會好奇為什麼會出現這大戲劇轉折呢?是做對了什麼從墊底變第一?及是出了什麼差錯會讓第一名拱手讓人？

我想從當天最後的心情說起:迷茫！

我對於當天發生的經歷感覺到迷茫，我不知道要怎樣去處理：前一刻我認為對的做法，下一刻成果告訴我這是錯的；大家都認為對的做法，但卻沒有人照著做；當自身特質與團體成員不符合時，又該怎做；沒辦法預知是對或錯時，那我該承擔或隨流嗎；及這沒有完美單一解法。

因為需要的是不停地進化再進化，要做的比對方好、快，也可能要思考讓什麼是對手跟不上地方，如何借用對手的資源，造成彼此落差拉大。

那怎樣才能做到？當天的我感覺這是一體的，需要很多面限去處理，而目前我是做不到的。

經過數天的思考，回顧Alex老師對團隊的看法時才發現，其實這是我可以處理，只是少了依照人去思考方法。

Alex老師說在課程中，一直提醒我們要去檢核每一個決策下，譬如為什麼要把裁量權給他，他真的是最對的人選嗎?團隊氣氛和諧是對嗎?

其實這些問題起始點都是當下大家都犯的問題，Alex老師就直白點出來給大家。這也間接告訴我們，其實我們都少了一個重點，缺乏看出當下最重要的問題的能力，也是看出哪邊才是讓豬也能飛的風口能力。

這堂課，Alex老師也說明他以前對團隊的帶法與現在要求自己的帶法期望。

以前Alex老師是採取主動引導團隊，由他看到風口直接引導團隊前進，而現在他是採取培養團隊跟上他自己能力讓團隊擁有判讀風口的能力，在彼此檢核下前進。

從前：Alex老師看到風口~>告訴團隊指令~>團隊出發

現在：Alex老師培養團隊~>團隊有能力看到風口~>彼此確認決策~>團隊出發

這為什麼很重要，我想因為Alex老師也會擔心當他陷入決策失誤時，這時候團隊反而會被他他帶往錯誤的方向而死亡。所以Alex老師選擇培養團隊，讓團隊成他的另一個Alex，讓這失誤的可能性降到最低。

而這個想法讓我想到進階班中，Alex老師說過，如果一個人打不贏，那就一群人打。

也就是要回到團隊作戰方面。更精確來說是團隊分工下作戰。我將我一人無法處理的問題分工給團隊成員，而我所遇到的問題就是可以解決。

那要怎分工?我目前感悟是要角色、過程、心態的分工

一、角色的分工

為什麼要分工，因為誰也不能肯定自己所做的決策陷入錯誤，陷入自己無法知道的錯誤，陷入自己能力根本無法評估的錯誤所在，或者根本超越個人能力極限。

角色分工我把它分為戰略者、戰術者、執行者，而彼此要做的事情如下：

Ａ.誰來負擔方向的決策——戰略者：最有價值的投資是？

最重要的問題是什麼?【價值】，那些重點是我們需要的？而其中最關鍵是那些？

how：對我們而言，什麼最大的價值所在，對於我們增長最佳的投資是什麼?

戰略者重點是？時刻注意方向的修正，即使在片面的了解，也要給出一個粗略方向，及更多心思去修正。

B.誰來使決策落地化——戰術者：ＳＭＡＲＴ　

最重要的問題是什麼?
我如何讓決策可以讓大家明瞭與實際進行?

how：管理～＞如何方法化、歸納化、效率化、細節化~>產生第一步、第二步、第三步，可以參考【ＳＭＡＲＴ】

　　1. 目標是具體的（Specific）

　　2. 目標是可以衡量的（Measurable）

　　3. 目標是可以達到的（Attainable）

　　4. 目標和其他目標具有相關性（Relevant）

　　5. 目標具有明確的截止期限（Time-based）

C.誰負責按照步驟快速組出來——執行者 ：專業與分享

最重要的問題是什麼?如何將他擁有技能標準化、迅速化、及分享化？

how：尋求可以擅長這現象的【專才】，並由他建構實行的標準或原則，讓這專才得以【分享】，讓其他成員得以自行處裡這現象。

而這些角色分工是為了讓團隊得以聚焦，先從戰略、戰術、執行一層層討論下來，讓團隊每一個人都能成為這團隊的戰略、戰術、執行的操作者，避免產生孤兵作戰的可能。

二、過程的分工

這邊是要把時間的因素放入，把每一段時間要做的是事情放入去觀察

通常上:狀況~>問題~>定義問題~>測驗~>檢討~>定義問題

操作上:討論狀況-實際操作-緩衝備案要分成三大部分去控管總體時間。

             

然後在彼此內部的程序上應該為:

討論~>決議<~>檢核<~>執行<~>檢核<~>結果

其中最容易被輕忽的是檢核這關卡，這關卡目的就是要吵架、紛爭，要大家都站起來對上述過程有意見並給予提出，最基礎作法是這時間誰舉牌就要聽他說。類似日本車廠上，只要生產線上有任何人拉了停止鈴，所以生產線的人都要停下手邊任務，去協助處理問題。

再來是戰略者、戰術者、執行者的步驟

1.戰略者的產生三點策略   

         <來回溝通>               

2.戰術者的執行步驟三點 

         <來回溝通>

3.執行者的執行可能三點   

每個角色上產生三點是要讓大家得以聚焦在同一層面上去思考，而不是一定要生產出三點，目的是藉由意見不同來產生更有效率的方法。

完成這上所述的認知上兩點分工後，最重要是要認知三、認知

三、心態的分工

MTa目前有兩個等級，而等級一我是冠軍隊的成員，當時印象是過程是很消耗精力的，但感覺上愉快的，然後這次過程一樣是很消耗精力，但我的感覺是沮喪的。為什麼會這樣呢？

第一次活動

在第一個活動，我很順利引導大家進入我預想的分工模式，結果在這分工模式下，我毫不知情下踏入第一個陷阱：你足夠了解你自己嗎？你了解的自己真如你認知的一樣嗎？你有辦法去避免這種自己不可認知的陷阱嗎？

而這種100%認為自己是對的錯誤導致浪費團隊該活動一半以上的時間，也逼使其他人浪費一半以上時間，該次活動失敗可說是我一人要承擔起60%以上的錯誤。也跟著其他隊伍一樣完成史上全班零分的奇蹟。（成就：零分的技術　達成）

也因為這現象，團隊內開啟檢討會議，也產生了決議：需要去尊重且傾聽有意見者的看法。而接下來的活動呢？有更順利了嗎？

第二次活動

結果是沒有，因為我們這次又撞到了第一活動瓶頸：眼光對，但手腳跟不上。這意味著我們戰略是可以，但是我們卻沒有辦法讓這戰略如所想像實現。我們這團隊欠缺一些要素，才會倒這現象的產生。但當下的我沒有注意到。

因為我陷入另一個陷阱：當犯大錯時，你當下該做什麼才是對的？在之後行動，又該做什麼才對團隊是好的？坦白來說，我那時候下意識放棄戰略、戰術的思考，也是成為專心聽指令就好的「執行者」。

但我又犯錯了：我做對了選擇，但做錯了順序。而這錯誤導致團隊進度又嚴重落後。這好比是我預料到未來工廠會缺料，先行備料了，但沒有預估到工廠金流忽然出現危機，導致必須把備料拿去賣掉，再來生產。

活動結束了，本次墊底了。

此時的我，失去判斷的能力了。因為從結果來看，我是錯的。我應該乖乖安靜地聽從指令，做那些最不會出錯的支援。即使我有分析狀況及研討解決方案，但我不會出聲，因為我不確定我是對的。

第三次活動

接下來第三次活動開始了，我專心當組裝員，協助整理資源與組裝零件，然後多觀察隊友需要什麼，多動手，多出力。當下感覺很好，也很充實的愉悅。

這次活動，我們這組拿到第一，加上中午臉書按讚活動，楊院長突破框架地努力號召下拿下額外加分，成功並列第一名，這讓Alex老師看著分數表說：「這次大家的分數很拉鋸，好像沒什麼分數增長？」其實當下我們知道因為分數被我們吸走了！

而這次活動檢討時，我結論是我應該比較適合當聽從指令的組裝員，打算以此這想法去餐與最後一次的活動，也是決定本次課程輸贏的冠軍賽。

第四次活動

但失敗了，團隊過程進行地兵荒馬亂，每個人都很努力運轉，但就像過熱機爐，赤紅冒煙就快爆炸了，每個人都為自己手上事情忙碌，但沒有很好的成果。活動最後成果不到別人一半。別人是一台模型，我們是一條長長的積木。

我問我自己：我第三活動的結論是對的嗎？是錯的嗎？為什麼這次活動這糟糕？這過程是不是又踩入什麼陷阱？或者是根本是同一個陷阱？我思考得到的方法是對？還是錯？還是其他我不敢承認的錯？那什麼才是讓團隊成功的方法？

這當下，我迷茫了，因為我答不出來。因為我整天過程是不斷被推翻自己的想法，不斷地被成果證明我是錯的。我該怎辦？

活動後數天

經過數天的沉澱與尋求方法，我認為我那時候的方法是對的，但順序是錯的。也是說那時候我做的每一個決策可能是對的，但這決策的產生不是要由那時候產生，而是應該在適合他的時機執行。

譬如我前面說的要做角色與過程的分工，一開始要由戰略者做出判斷，但卻做了戰術者判斷，直接從計畫細節開始做起，忘記評估這計畫的必要性與合理性，即使做對戰術，也只是贏了地方，輸了國家的陽威利。

譬如我第三活動的結論，是做好一位執行者，這不能說錯，處於執行者時候，這是很對的思考，但在需要戰略與戰術時，這會導致錯誤。

PDER

當我了解為什麼方法一直被打臉後，又再度被MTa一階的我打臉，因為當初課程心得是：
PDER的團隊流程。

Plan

制定足夠實現的計畫

Decision

決策如何對待不同意見與可能

Review

檢討問題可能

超越期望

Expectation

找出更有精準的問題

讓自己有更有效地達成期望

上課前，我也是這樣複習自己。但這次課程為什麼我沒有去實行......

心態

因為我不敢了，因為我第一次活動犯下頭號戰犯的錯誤，所以我慌了，採取最不會導致錯誤在我身上的行動。眼睜睜看著隊友去出決定，把責任拋給他們，避免自己再度成為戰犯。即使這樣，第二次活動，我再次錯了。我更加確定不要扛責任的心態。是的，我逃兵了。

這時候回想，我想告訴自己的是要承擔起團隊的心態，每個要成功隊伍的是心態彼此分工承擔領導這團隊。沒有一個人可以逃避這承擔，而拘泥於特定角色或安全角色。因為逃避，只是減緩心理上壓力的「好人」，但無法避免成為團隊失敗的「壞人」。

角色、過程、心態的分工，我想這是需要自己去督促產生，也是說這些原則是要求自己先做到後才可能去引導團隊去做到。並且要扛起這些帶來的衝擊。

的確，這是一件很吃力不討好的事情，但假如因為自己放棄或扛不去的理由，讓自己的團隊發生無可抗力的事情時，這時候該抱怨那個裝好人的自己嗎?還是閃躲責任的自己?絕對不是看到某種隊員全部殲滅慘況的感觸

最後感謝Alex老師及行政團隊讓我經歷這棒與收穫的一天。
也感謝包容我犯錯最佳的隊友們：田克杰、Tracy Yang、Wing Chau、Tina Su、邱仕豐。

謝謝大家!

感謝承擔組長的灰兔隊長，100%合作意願的粉紅兔隊員，及總是不怕被討厭而當壞人的Alex老師

衍生閱讀:

《管理最難的一課：灰色地帶》讓許多企業管理及人性糾葛的難題得以找到頭緒的5條解決之道

老闆交代一件你不熟悉的案子，你就只能坐以待斃？強化臨場判斷力及問題解決不可不知的5大步驟

《PEP TALK：信心喊話的力量》── 從職場到家庭，讓我們成為一個能夠激發他人無限可能的強力推手

499之亂終於告一段落，我們該為中華電信的危機處理打多少分數？

你要忍受兩大陣營惡鬥，還是讓改變成真？《潛艦獵殺令》（Hunter Killer）從領導到說服給我們的兩大啟示

《登月先鋒》（First Man）：我們永遠可以為自己找到一個放棄的理由，但我們也可以選擇由自己來創造歷史

【課程】一談就贏電影班~決勝女王

當有人問你:[如果可以贏的不知緣由與輸的明明白白，你會選哪個?]，而當時我選寧願輸的明明白白，因為這次輸過後，我可以累積經驗，下次就可正正堂堂獲勝。而那人卻笑笑地，好似他肯定不會選擇這項。

而過了幾年，我經過某次課程後才體會到他為何如此笑笑帶過的可能。因為人生的高度不確性，這次輸的原因不代表下次勝利的契機。

面對這不確定人生，難道只能將不能重來的人生放在運氣女神手中，次次祈禱女神的垂憐嗎?我想沒有人願意，所以這篇心得是來自Alex老師藉由電影【決勝女王】來探討面對不確定的人生，我們可以怎辦?

【決勝女王】的女主角茉莉，片頭一開始正參加一場滑雪奧運選手選拔賽，而與她最有競爭力的對手卻犯下大錯，慘操大扣分，只要她如計畫執行，她將有一個慘燦的未來，為此她做了許多準備，甚至把所有裝備調整到最高係數，只求不出差錯。

但她的滑板還是脫離她而去，讓她從高高天空摔上結凍的大泳池。只因為她撞上一個結凍的松支，主辦單位為了給選手看出前景深度。

面對這差一點就可以踏入自己完美的人生天堂，茉莉拋下她花費16年歲月的一切，跑到溫暖的南方，從一開始只能住朋友的沙發到創立數百萬美元的商業帝國，及這帝國崩壞到她再度站起來挑戰。

Alex老師藉由茉莉的人生旅途，列出種種她的做得好與不好的建議，我自己將這些要點整理成五大要素，而組成一個要訣:如何培養出連西索都愛好的蘋果

這五要素分成:土、根、幹、果。

一.土:高品質決策

二.根:同理式傾聽

三.幹:跨越期望

四.果:稀有性

一.土:高品質決策

關於高品質決策，Alex老師將這部分放到最後部分來講，這部分講的是如何提高決策品質，讓面對決策時，能持續提高其決策的品質，直到將不確性降到最低。

我在整理筆記時，心中把這部分排在最重要的部分，也是對果樹而言，最重要之一的土壤。但為什麼老師卻將排在這最後呢?而不是一開始就講授呢?

除了因為電影撥放順序，我想是不是藉由根、幹、果的具體方向，就可以體現出什麼是良好的決策品質呢?

二.根:同理式傾聽

在這部分，Alex老師講兩大部分：同理式傾聽與同理心。

為什麼老師會講這部分呢？我想我想為了能夠更了解對方的動作背後的原因，也是說藉由同理式傾聽與同理心來了解對方的海平面下的冰山，唯有這樣才能突破自己的立場限制，進而提高決策品質。

在同理式傾聽六大要點中，讓我最欠缺是第一點與第六點：主動邀請與確定自己了解無誤。

第一點：主動邀請，是自己要依照情況來主動開啟對話，而不是由對方自行來開口。這對內向的我，實在很大挑戰，因為即使是交際場所，我也是屬於默默把嘴巴塞滿，然後躲去牆角的人。更慘是，假如需要開口，我再三鼓起勇氣才敢說出第一句話。

第六點：確定自己了解無誤，要求自己能了解對方心中所要表達思想。當初看到這點，感受有如被孔明用來借箭的稻草人一樣，萬無體膚。因為老依照我自己想法來思考對方的話語，也因此常造成誤解。

關於現在修正是要多多練習主動，大不了再躲去吃點心及務必每次一段落結束後，要搭配換句話說與確認型問句。

同理心，是要同理對方的感受、期望、想法、立場，但不是接受、同意、接納對方的感受、期望、想法、立場。

關於同理心的訓練，我目前課題是如何繼續保持同理心，而不是評分對方的心態，尤其對方立足於不同的立場時。

三.幹:跨越期望

這部分，Alex老師講授的是如何做好一件事與向上管理。

這又跟決策有什麼關係呢？因為大家都要討生活，為了生活更好，才需要做好自己的工作，但做完工作不等同做好工作！這就需要提高決策，讓工作做對且做好。而長官又是評對工作好壞的人，更需要了解如何向上管理。

如何做好一件事，老師特定用了五個重點，還特定整理出一個口訣：ＰＥＡＲＬ，而我最大收穫是Ｌ。學習快速(Learning)，大家都會定義是Quick learner，且公司也會要求這樣回答。

但老師定義是知道自己該做什麼，且做得比對方期望更好!

我想在職場生活中前者甚多都無法確實做到，即使知道這項要求，但還是始終做不好，更何況是做得比對方期望更好。我想關鍵在於有沒有了解對方與做到向上管理。

向上管理，老師建議的重點是長官特性與六點溝通重點，而我認為這些可以用一個學生見聞都害怕的字眼來總括：SAT(學術水準測驗)

SAT，這口訣也是來自Alex老師的文章，意思是

【Specific（精準）

   Accurate（正確）

   Timely（即時）】

當與長官溝通時，

要了解正確的情況與方案，讓長官能夠下判斷;

要精準方式去溝通，讓長官能夠快速了解;

要掌握時間與時機，不要挑錯與錯誤時機。

對於這項目的修練是，我還練習善用黃金圈與倒金字塔方式來傳達我的想法，及不要只想著快速完成工作，要記得多想怎樣才能跨握期望;他們的立場下會期望我會做什麼，且什麼是超乎期望的。

四.果:稀有性

這部分，Alex老師建議要建立稀有性與備案。

當懂得同理式傾聽與跨越期望，這樣就萬無一失嗎？不，在【決勝女王】茉莉把老闆的賭吧經營有聲有色，這時老闆卻忌妒了，要求停止給付日班費用，否則日間與夜間工作一律換人。這時，茉莉也只能吞下去，另尋其他出路。

如果你是茉莉，你願意這樣的結果嗎？

為了避免這可能，Alex老師建議了：稀有性與備案。

那怎樣才有稀有性？稀有性 =不可取代性+差異性。而在不可取代性的要點：優先順序、壓力管理、及小地方的實踐力。其中壓力管理與小地方的實踐力，卻是我目前最大的罩門。

壓力管理，除了平日的生活壓力管理，更需要在重大抉擇時做好管理，能讓自己不在壓力下做出錯誤的抉擇。日後我除了要習慣壓力變大，更要日常中練習情緒觀察，在當下能順利切換到適當的情緒檔位，而不是被另一股壓力帶著走。

小地方的實踐力，要求是【持續】做好應該做的小地方，也是【持續】練好每一個馬步。在能夠提升競爭力的環節做好，且不會因為外界稱譽或榮耀而偷懶。當課程進行時，看到這個要點，其實內心很愧疚。因為當天的課程，從一開始我就沒有做到這一點，活動的自介，我只想迅速通關，沒有思考藉由這活動，我還可以一起完成什麼目標的思考：沒有思考更好的決策。

備案，是指對事情準備要多預備一個計畫B，用來拯救意外的替代方案，也是說要建立起意外中不意外的準備。對於這點，我稍微做到一點點，因為劉德華有教。雖然當天籌碼也沒表現很好

在這一天活動中，將老師要講解的重點放入課程中的數個活動，就會發現這些要點是可以連接再一起的。譬如，自介活動，如果知道要有建立起稀有性的習慣，就會要求自己謹慎思考每一個決策後面意圖，而不是表面情況帶著走，而是藉由自介活動與他人做出更深層聯絡，傾聽對方，在短暫的時間內，做出讓對超出期望的連結，讓對方因此印象深刻，不會錯失每一個小地方的練習與努力機會。

在課堂中的舉手、參與數字城堡、籌碼遊戲、最後撲克遊戲，及一整天過程，這都是。如果將這些根、幹、果一一放入檢視，那就會發現提高決策品質就在這些細微的行動中建立出來，要求自己努力提高決策品質、同理與傾聽、超越對方的期望、建立屬於自己的稀有性。

最後對我而言，人生，其實很像旅行。有時候，用盡心思準備，抵達嚮往已久的餐廳，卻當天餐點師傅狀況不佳，而錯失美味一餐。又有可能，轉錯的路口，卻讓自己發現新的景點或藏於街弄的老店。我們永遠無法去預料旅遊過程確切會怎樣，但經由每一次旅遊前的規劃與事後盤點，我們也可以越來越期待下一次旅行的開始。

祝各位成為自己人生旅途最棒的導遊與旅行者。


文末，一定感謝一談就贏的行政團隊們願意遠從台北到台南舉辦，默默支持的師母，及總是做出超越我們期望的Alex老師。

一談就贏 電影班 ~速食遊戲 心得

一談就贏 電影班 ~速食遊戲  心得

看到【癥結】本能寺之亂乃天佑主公-黑田官兵衛

執行【計畫】等待牠啼-德川家康

堅持【革新】現在把日本重洗一遍-坂本龍馬  

在5月19號，再次跟Alex老師一群人齊聚在東海大學看《速食遊戲》，《速食遊戲》這一部描寫 「麥當勞」創始人雷克羅克創業傳奇，觀看他從一位五十幾歲還辛勞奔波美國公路的銷售員，變成擁有代表美國文化之一的企業 「麥當勞」老闆。那他是怎做到呢?

是的，Alex老師教學過程特別強調一句話「問對問題，才能找對答案」，那我對於一整天收穫整理也是從這邊開始。

問對問題，才是解決問題的第一步

那什麼是問對問題？

在電影一開始，雷氣勢十足推銷他的新產品奶昔機，正當觀眾以為雷會完美銷售成功，店家卻一句話結束這次銷售「不要，不過還是謝了。」

這時鏡頭轉向雷辛苦地將奶昔機塞入後車廂後，看著滿滿拜訪行程。這段內容看到什麼呢?

在美國經濟黃金時期: 華爾街此時正享受了美國歷史上最長的一次牛市。一位五十幾歲大叔不好好享受退休人生，卻一人開車到處拜訪店家銷售他的厚重的奶昔機。請問這種人的人生目標是什麼？及為什麼人生目標是這樣？但電影沒交代。(沒打算洗白)

從這部電影末，可以看到雷擁有他想要的人生成就，但雷是如何做到呢?從電影中，雷做到這些：

１．看到異相２．走到現場３．大膽執行４．失敗再起５．修正方法６．堅持挑戰

１．看到異相：

在雷被通知有筆數量異常多的訂單，他馬上打電話過去確認，但當確認是這數量更多時，他沒有打電話要求助理處理這訂單，而是馬上拿出地圖，因為他想要知道為什麼會有一家店家需要如此大量的奶昔家！他聞到與眾不同的可能。

２．走到現場：

當雷確認好那家店家「麥當勞」位置所在，他「一人」從遙遠另一端開車到美國西岸的「麥當勞」，就是確認這家店虛實。亦是確認這與眾不同的可能是否存在！

３．大膽執行：

當雷聽完麥當勞兄弟的公司設計後，當晚他轉轉難眠，甚至一大早就到麥當勞門口練習與等待，練習如何說服麥當勞兄弟開設加盟店，但他失敗了。

４．失敗再起：

當第一次說服麥當來兄弟失敗後，雷經過數天後，而在他途中看一部電影 「岸上風雲」，緊接一次失敗奶昔機的銷售後，雷再度出現在麥當勞兄弟面前。

５．修正方法：

這次雷開口不是說開加盟店，而是「do it for country」，接下來展現令人驚訝成長程度銷售技巧，從原本不瞭解客戶需求的銷售員，跨越滿足客戶需求，直接到創造客戶需求，給麥當勞兄弟一個比他們原本夢想還更大的未來。

６．堅持挑戰：

當雷一路順利在各地開成加盟店時，卻此時遭遇公司現金逼近斷流可能，因為合約規定利潤太少導致無法快速回補營運，雷遭遇麥當勞兄弟拒絕為他提高利潤而四處籌借資金時，此時有人對雷提出一個奪取天下：土地才是重點。雷並沒有在當場回覆，鏡頭來到一塊等待施工的建地上，雷抓一把土，撒了出去。

在六個特質中，如果問我那個是承先啟後的關鍵，我認為是修正方法。因為雷沒有把麥當勞這美國夢成功銷售給麥當勞兄弟，那這家跨國企業無從開始了，甚至雷可能還賣奶昔。

Alex老師提供一個檢測銷售過程的方法：SAIDAS(small talk 、知道、興趣、渴望、購買、滿意)。而每一個程序是為了更有效達到最後一個S:滿意度，而這點就是談判與銷售的最大差異點，銷售可能彼此越來越滿意彼此，但談判未必會這樣；這次談判我好滿意，下次我要找他繼續。孩子別傻了，一定是遇到高手了。

SAID這四個動作重要在於How to do，如何跟客戶或對象開口、如何讓客戶或對象知道產品或你的存在、如何讓客戶或對象對產品或你產生興趣、如何讓客戶或對象對產品或你產生渴望、然後產生購買或約會行動，然後對此感到滿意持續購買與結婚。

這銷售過程中正確方式是75%問問題、20%表達，與最後的5%結單，因為每次問問題，都是為了處理對方拒絕的可能，更修正符合對方的利益與需求，而不是被對方的拒絕利場所限。

不要像《速食遊戲》雷所做那樣不停頓地說，而沒有詢問或停頓等待對方反應，也造成雷第一次說服麥當勞兄弟失敗，因為他們已經嘗試過加盟這主意了。

在《速食遊戲》雷對麥當勞兄弟說「do it for country」，這段對話我反覆看了數次，始終無法瞭解為什麼麥當勞會願意接受，直到Alex老師解釋一個商業案例，我才清楚雷在做什麼：讓加盟店這想法更具有差異化，且把麥當勞兄弟需求更深層挖掘與放大。用在愛情關係上，不應該滿足做一個好人，而差異化下做到相處愉快的好人。（養小狼犬也是要有差異化，帶一個48萬包貴婦與３萬包小資女差異）

最重要的問題

在課程中，Alex老師問了一個令人印象深刻的問題：請問是誰一開始與雷接觸與討論？後續契約執行過程又是誰？如果全部都由麥當勞哥哥負責，那雷有沒有繼續跟麥當勞兄弟合作呢？

在《速食遊戲》中，可以看到麥當勞弟弟不斷以契約規定否決雷的任何提議，甚至當雷遭遇破產之際，麥當勞弟弟卻沒有身為合夥人意識，仍繼續說一切按照契約所述。從這些過程中，觀眾可以明顯了解麥當勞弟弟個性是一絲不苟，按照規定執行的人。

而麥當勞哥哥特質是親易近人，且願意與人溝通與聊兩句。甚至我們可以說雷與麥當勞兄弟在麥當勞這企業中彼此利益未必有衝突，只因為人放錯位置了，或者說麥當勞兄弟成功於勇於創新改變，失敗於保守不願改變；麥當勞弟弟不願意為雷改變溝通方法，麥當勞哥哥沒有為雷勸說弟弟的積極性。

在MTa工作坊的心得中，我少寫一些東西導致整篇看起來十分虎頭蛇尾，那我是少寫什麼呢？在心得一開頭我說：「給你一張白紙，白紙上面有兩個黑點，請問你會怎要把這相隔兩點連一起呢?」，在整篇文章，猜猜看我省掉內容中最重要是什麼？

那兩個黑點是什麼？如果這遊戲是你的人生，那一點是現況，另一點是未來！

在《速食遊戲》，雷起點是不滿足現在銷售員生活，不停尋找好比造成汽車發展史大突破的福特汽車（生產規格流水與大量化）的機會，而他的未來是足夠搭配他所夢想的一切。這過程中雷賣過紙杯、摺疊桌、奶昔機，最後選擇麥當來的方法。

為了更能達到擁有麥當勞這門票，雷修正他的銷售技巧，讓他的原本銷售能力達到足以說服麥當勞兄弟。麥當勞兄弟為了解決建築物過大被橋擋住無法移動問題，把建築物切了來運送過橋。麥當勞兄弟為了控制雷，訂立嚴格的契約。雷為了生存下去，接受麥當勞是經營土地這想法。在《速食遊戲》最大特色，每個人都做過為了未來而更動以往的舊習慣，但自始自終不斷打破舊習慣的人只有雷與那小三。

如果兩點是現況與未來，連接線是方法，反過來運用，我們可以從一人的現況、方法、渴望未來推導出他的趨勢。麥當勞弟弟現在用如此強硬方式對待雷，未來雷反叛是可以預期的。雷的第一任太太期望穩定安逸的退休兩人生活，但雷並不是。

Alex老師這問題，我認為是老師在提醒同學，細心觀察人與事組合是有可能預期未來（也是宏觀版的3X3），也是說錯誤搭配下即使重複一百次，那結果也會相去不多。而我們能在每一次搭配下快速找出較好人、方法、事並快速修正，這樣才有可能更靠近渴望的未來。

嘗試問：這樣結果是自己要的嗎？什麼樣的結果才是想要？要用什麼方法才是最效率抵達？這個方法是不是能更好呢？我需要增加或修正什麼？

在團隊體驗式活動結束後，讓身為賣方的我困惑什麼才是適合的訂價，我應該為手中各種產品訂出什麼價位呢？

我原本以為要去找出足夠的資訊才能定出適當價格，但老師給出公告資訊，就有明顯提示，市場資金是如此龐大，每組賣方都可以獲得十分明確目標，而剩下是誰能把東西更有利方式銷售給買方，甚至賣方壟斷賣方。錯誤示範：沒有思考我想要結果是什麼。

且活動一開始，因為錯失先機，導致喪失購買買方的資訊卡，結果我陷入空手套羊思考侷限，完全忘記我可以直接跟有資訊卡的人說我買他手上的卡，甚至退一步讓他拍照。錯誤示範：沒有思考更好方式去達成目的。

看到【癥結】本能寺之亂乃天佑主公-黑田官兵衛

執行【計畫】等待牠啼-德川家康

堅持【革新】現在把日本重洗一遍-坂本龍馬  

看到癥結、執行計畫、堅持革新，是這篇心得總摘。

本能寺之亂後，當時眾人正在紛亂時，豐臣的軍師黑田官兵衛，能告知豐臣此時乃奪取天下的好機會。耐心執行計畫等待收穫到來的日本戰國結束者德川家康。為了讓日本更好結束幕府政治數百年體制而大政奉還的坂本龍馬。希望未來的我能做這些。

最後一定要感謝Alex老師一家人與背後默默付出行政團隊，每次幸運能參與電影班，都有您們努力，謝謝您們。

---